Case study: „We make you grow” na dwóch przykładach. Czyli jak przełożyć MAKE na GROW

Ideas concept

Po czym poznać, że szkolenie z tzw. kompetencji „miękkich” było skuteczne? Szkolenie tzw. „twarde” jest dość proste do WYMIERNEJ oceny (a przez to przez wiele osób uważane za lepsze), np.:

  • nie znałem przepisów BHP – teraz znam,
  • nie umiałem wprowadzać danych do CRM – teraz umiem,
  • nie potrafiłem zmontować filmu w Adobe Premiere – teraz potrafię,
  • nie wiedziałem, jak napisać kod aplikacji w Javie – teraz wiem.

Jednak jak zmierzyć np.:

  • rozszerzenie perspektywy myślenia?
  • pobudzenie kreatywności?
  • zmianę postawy?
  • poprawienia komunikacji w zespole?

Za pomocą feedbacku od uczestników? Wyników ankiety? Deklarowanej satysfakcji zleceniodawcy?

Aby wiedzieć CZY udało się osiągnąć cel, musimy wiedzieć JAK. A żeby wiedzieć JAK, potrzebujemy sprecyzować CO. Czyli wyjść poza frazesy i ogólniki i sprowadzić potrzebę szkoleniową do jasnych, czyli PROSTYCH słów i zdań.

Jako przykład tego, jak nasze podejście przekładamy na praktykę podam 2 niedawno zrealizowane szkolenia: 1) „Style Myślenia FRIS” przeprowadzone dla polskiej instytucji administracji publicznej oraz 2) „Warsztat kreatywny” dla międzynarodowej firmy z sektora usług.

Przykład 1. „Podniesienie kompetencji komunikacyjnych”, czyli chcemy się dogadać.

Pewna poważna, publiczna instytucja wspierająca polskich przedsiębiorców zwróciła się do nas z prośbą o szkolenie pracowników z zakresu kompetencji komunikacyjnych. Po zbadaniu potrzeb, czyli uważnej rozmowie z klientem, poprzednie zdanie można było zapisać tak: przedstawicielka działu kadr instytucji państwowej z sektora finansów, zgłosiła się do nas, byśmy pomogli ludziom z jednego działu porozumieć się, obniżyć temperaturę relacji i emocjonalnych reakcji oraz poprawić atmosferę i kulturę pracy. Okazało się, że w zespole występują typowe przeszkody komunikacyjne:

  • cele stawiane przed zespołem często się wykluczają – szybki czas reakcji i pilnowanie złożonych procedur publicznych i obszernej dokumentacji, co wywołuje stres i napięcia,
  • pracują ze sobą przedstawiciele kilku pokoleń: X, Y, Z, (o różnych doświadczeniach życiowych
    i zawodowych, różnym stażu, hierarchii wartości, stylu pracy),
  • przewagę zespołu stanowią kobiety, co wpływa na intensywniejsze reakcje emocjonalne
    w sytuacjach stresogennych,
  • członkowie zespołu różnią się między sobą m.in. czasem reakcji, precyzją wypowiedzi, potrzebą relacji zawodowej, co wywołuje niską tolerancję na odmienność.

Do tego doszły nowe wyzwania epoki pracy „popandemijnej”, czyli rozproszenie zespołu. Część osób pracuje w jednym pokoju, część w różnych miastach (i wspomina z nostalgią „dawne czasy”, gdy częste spotkana osobiste były rutynowe, nie wyjątkowe), a część (choć komunikuje się ze sobą na co dzień) nigdy się nie spotkała.

Postawiliśmy przed sobą 3 główne zadania warsztatu:

  • poznanie typów ludzi wg jednego z systemów psychometrycznych i ich mechanizmów działania
  • uświadomienie potencjału różnic w zespole wg myśli „podobieństwa się przyciągają, a różnice uzupełniają”
  • poprawienie atmosfery przez wspólne przeżycie integrujące grupę

Postawiliśmy na Style Myślenia i wybraliśmy sprawdzoną i niezawodną metodologię FRIS® opartą na kwestionariuszach badawczych uczestników. Dzięki temu połączyliśmy „miękkie” kompetencje z twardymi danymi wyników badania psychometrycznego o wysokim współczynniku rzetelności wg skali Alfa – Cronbacha. Wyniki badania pokazały dominującą perspektywę poznawczą uczestników (czyli na co zwracamy uwagę, co jest dla nas istotne) oraz kombinację aktywnych stylów myślenia (czyli jak reagujemy na innych ludzi i sytuacje).

Podczas warsztatu efekt „błysku” (olśnienia) nastąpił, gdy uczestnicy porównali swoje wyniki i znaleźli wyjaśnienie wzajemnych relacji, nieporozumień, sympatii i antypatii. Na kolorowych słupkach zobaczyli kto z kim jest podobny (więc się rozumie bez słów), a kto odmienny (więc ma potencjał do wzajemnego uzupełniania się). Okazało się, że może nas różnić:

  • tempo działania: jeden woli próbować metodą prób i błędów, inny preferuje staranne przygotowanie,
  • interpretacja informacji: ktoś lubi dosłowność i konkret, a ktoś umowność i metaforę,
  • tzw. „temperatura” człowieka (bardzo częste źródło nieporozumień): u jednego wylewność, spontaniczność i brak dystansu, u innego nieokazywanie emocji, obserwacja i dystans.

W dużym uproszczeniu: jest pewien kod, wg którego działamy niczym inteligentne i świadome algorytmy. Poznanie tego kodu, przekłada się na świadomość, a stąd już prosta droga do akceptacji siebie i innych.

Atmosfera w trakcie szkolenia robiła się coraz lżejsza, inspirująca i wesoła, ponieważ odkrywaniu siebie i otoczenia towarzyszy stan „flow” (przepływu), podobny do dziecięcego podekscytowania. Uczestnicy podkreślali, że teraz już rozumieją, jak przebiegają nitki kontaktu i porozumienia między nimi oraz dlaczego niektórym trudno się porozumieć. Uśmiechnięci ludzie podeszli do siebie i z ekscytacją odkrywców komentowali i przeżywali ten inspirujący dzień – tak mogłaby wyglądać finalna scena tej historii. Ale nie powinna. W innym przypadku warsztat pozostanie jedynie miłym wspomnieniem, a potem zatrze się w pamięci.

Aby szkolenie spełniło swoją funkcję (inną niż rozrywka i integracja) po jego zakończeniu powinno zacząć się jego drugie życie. Dlatego uczestnicy otrzymali zadania:

  • przygotować indywidualną instrukcję obsługi siebie „dla tych, co pierwszy raz”
  • zilustrować swój profil Stylu Myślenia uwzględniając talenty i deficyty
  • stworzyć wspólną mapę obszarów komfortu i dyskomfortu dla poszczególnych osób
  • prace udostępnić wszystkim na tablicy fizycznej lub wirtualnej, a jej zdjęcie wysłać trenerowi na zaliczenie.

Dodam, że praca domowa została wykonana (wg relacji świadków w akompaniamencie salw śmiechu). Niektóre instrukcje obsługi zawisły podobno także na domowych lodówkach). A znam przypadki, gdzie Style Myślenia weszły do wewnętrznego języka organizacji, a ich oznaczenia pojawiły się w wewnętrznych komunikatorach czy stopkach w mailach.

Przykład 2. „Zwiększenie kreatywności pracowników”, czyli jak zmienić pracowników odtwórczych w twórczych.

Międzynarodowa firma z sektora usług finansowych zamówiła u nas szkolenie z kreatywności. Tylko co to w praktyce znaczy kreatywność? Pracownicy mają nauczyć się rysować mediaplany? Wizualizować mapy myśli? Tworzyć kolorowe notatki ze spotkań? W tym przypadku także potrzebowaliśmy „zrobić analizę potrzeb”, czyli po prostu porozmawiać z osobą odpowiedzialną ze strony Klienta, co tak naprawdę mamy zmienić w myśleniu i działaniu pracowników. Podczas konsultacji okazało się, że:

  • pracownicy wykonują rutynowe, powtarzalne czynności usługowe (i obsługowe), których nie uważają za kreatywne
  • nie wykazują własnej inicjatywy, tylko ograniczają się do wytycznych i procedur, a w razie niestandardowych sytuacji zwracają się o wsparcie do przełożonych,
  • brak jest praktyki oddolnych inicjatyw z uwagi na brak świadomości, że takie działania są przez organizację pożądane

Na podstawie wywiadu dostosowaliśmy scenariusz warsztatu kreatywnego na potrzeby organizacji opierając się na przykładach z branży. Motywem przewodnim była myśl: „Każdy jest kreatywny, nie każdy o tym wie”.

W warsztacie wzięły udział osoby z różnych działów (obsługa klientów, sekretariat, sprzedaż, marketing, finanse) i poziomów w strukturze (pracownicy liniowi, liderzy, menedżerowie) co pozwoliło na synergię różnych myśli i doświadczeń. Za pomocą kreatywnych ćwiczeń szukaliśmy rozwiązań trudnych sytuacji, tworzyliśmy alternatywy dla oferty, wizualizowaliśmy persony wewnętrzne i zewnętrzne, empatyzowaliśmy z odbiorcą. Rozgrzały się umysły, poszły w ruch kredki, zapełniły się kolorowe karteczki, zapisały się tablice papierowe i elektroniczne. Procesowi kreatywnemu towarzyszyły emocje odkrywania nowych obszarów rozwoju.

Efektem warsztatu były 2 wnioski (zapisane przez uczestników na tablicy):

  1. Kreatywność to łączenie kropek, czyli dostępnych informacji, by tworzyć nowe wnioski.
  2. Kreatywność to rozwiązywanie problemów (przez niektórych zwane wyzwaniami, czy innymi eufemizmami).

Uczestnicy warsztatu dostali zadanie, by stworzyć innowację lub rozwiązanie problemu (zawodowego lub prywatnego) jedną z poznanych technik kreatywnego myślenia:

  • Zmiany perspektywy
  • Design Thinking
  • Odwróconego storytellingu
  • Why not?

Na warsztat weszli poważni pracownicy międzynarodowej korporacji usztywnieni funkcją i zakresem obowiązków, a więc i myśleniem. Z warsztatu wyszli radośni ludzie, którzy przypomnieli sobie swoją radosną kreatywność, którą mogli się teraz podzielić ze swoją organizacją.

Jak dowiedzieliśmy się od Klienta, zainicjowana na tym kreatywnym warsztacie inspiracja zapączkowała zmianami kreatywności w organizacji od poziomu sekretariatu.

Jeśli Twoja firma również mierzy się z wyzwaniem narastających napięć, nieskutecznej komunikacji  oraz malejącej inicjatywy i skuteczności działań pracowników –  zgłoś się do nas!
Pomożemy Ci usprawnić komunikację w zespole, a także przywrócimy skuteczność Twoich pracowników.
Mamy wszelkie zasoby, doświadczenie i ekspertów, które pracują również na Twój sukces.

Zadzwoń: 22 224 95-96  oraz zapoznaj się ze szkoleniem: FRIS Style Myślenia 

Dodaj komentarz

piętnaście − sześć =

Myślisz o rozwoju osobistym?

Skorzystaj z darmowej konsultacji z naszym specjalistą:

Autor artykułu:

Tomasz Biernacki

Trener, szkoleniowiec, nauczyciel, certyfikowany trener FRIS® i design thinking. Wykształcenie trenera: Trener Biznesu (Akademia im. Leona Koźmińskiego, Szkoła Trenerów Biznesu) Trener Stylów Myślenia (certyfikat Stylów Myślenia FRIS®) Moderator Design Thinking Orange (certyfikat Design Thinking Institute) Nauczyciel Historii (dyplom Uniwersytetu Warszawskiego) Facylitator szkoleń kadry kierowniczej (Grupa Szkoleniowa Kontrakt – OSH)

Przeczytaj również:

pierwszy dzień w pracy
Iwona Firmanty

Pierwszy dzień w pracy

Poznaj porady HR-owca, który wprowadzał pracowników do pracy w korporacji. Poczuj się pewnie, tak, aby Twój pierwszy dzień w pracy był udany.

Czytaj więcej